Società Benefit en Italie, Sociedad de Beneficio e Interés Común en Espagne, société à mission en France, cette qualité juridique séduit de plus en plus de pays en Europe. Contrairement à leurs voisins transalpins et ibériques, confiants dans ces entreprises durables, les Français et Françaises restent méfiants. Pourquoi ? Réponses en graphiques.

Depuis la loi Pacte en 2019, la France promeut activement les sociétés à mission, ces entreprises qui s’engagent à poursuivre un ou plusieurs objectifs sociaux ou environnementaux dans le cadre de l’exercice de leurs activités.

Lorsqu’on interroge les actifs français, la confiance dans la capacité réelle des sociétés à mission de produire un impact sociétal reste plus fragile qu’en Italie ou en Espagne. Ces trois pays de l’Union européenne ont adopté un cadre juridique spécifique pour les entreprises à finalité sociétale. Par exemple, l’Italie compte 5 161 entreprises au 30 juin 2025, la France 2 300 entreprises aujourd’hui.

En France, le concept même de raison d’être (purpose, en anglais) a parfois été critiqué pour être détourné en outil de communication plutôt qu’en engagement réel. Notre étude quantitative, menée auprès de plus de 1 200 actifs en France, en Italie et en Espagne, met en évidence des différences de manière dont ces entreprises sont perçues dans ces trois pays européens.

Scepticisme français

Ces pays présentent des démarches institutionnelles comparables en faveur des entreprises engagées, mais se distinguent par le rythme et l’ampleur de l’adoption de ces statuts. Le graphique ci-dessous s’appuie sur les données recueillies par questionnaire dans les trois pays.

Il met en évidence un contraste clair. Si la sensibilité environnementale est comparable, la confiance dans l’impact réel des entreprises à mission est plus faible en France.

L’Italie, qui a introduit la qualité juridique de Società Benefit dès 2015, affiche les niveaux de confiance les plus élevés tandis que l’Espagne, où le statut de Sociedad de Beneficio e Interés Común a été introduit en 2022, occupe une position intermédiaire.

Ce résultat suggère que le scepticisme français ne traduit pas un moindre attachement aux enjeux sociaux ou environnementaux. Il renvoie davantage à une évaluation plus prudente des promesses affichées par les entreprises, et à une attente plus forte quant à leur capacité à transformer leurs engagements en impact réel.

« D’accord, il y a une raison d’être, mais certaines activités associées au luxe ou à des usages fortement carbonés peuvent-elles être perçues comme compatibles avec une image exemplaire ? », témoigne une personne interrogée.

Ni rejet ni naïveté

L’exigence des Français ne se limite pas aux jugements abstraits sur l’impact des entreprises : elle se manifeste concrètement dans leur attractivité comme employeurs. Le graphique ci-dessous met en évidence des différences marquées, la France se distinguant par une attractivité plus faible des entreprises à mission.

Par contraste, certaines études menées en Italie suggèrent que l’engagement social et environnemental des entreprises joue un rôle plus direct dans l’attractivité perçue.

Rôle clé des expériences passées de RSE

Cette spécificité française s’éclaire lorsque l’on intègre dans l’analyse le rôle des expériences passées de RSE dans l’attractivité des entreprises à mission.

Lorsque les individus ont été confrontés à des démarches de RSE jugées crédibles et cohérentes avec les pratiques réelles de l’entreprise, leur confiance envers les entreprises à mission augmente nettement. À l’inverse, des expériences perçues comme opportunistes ou principalement déclaratives alimentent une défiance durable.

Cette exigence accrue s’inscrit dans un contexte marqué par plusieurs décennies de discours sur la RSE au cours desquelles les salariés ont développé une capacité critique plus affirmée face aux engagements affichés.

Quelles implications pour les acteurs économiques et politiques ?

Pour les entreprises à mission, ces résultats rappellent que le cadre juridique constitue un point de départ, non une garantie de crédibilité.

En France, la confiance se construit dans la durée, par la concordance entre discours et actions. En ce sens, la qualité juridique d’entreprise à mission ne doit pas être adoptée à titre expérimental. Lorsqu’elle est adoptée sans la capacité réelle d’en assumer les exigences, elle devient contre-productive non seulement pour l’entreprise elle-même, mais aussi en affaiblissant l’attractivité des entreprises à mission et en sapant la crédibilité du dispositif dans son ensemble.

Pour les pouvoirs publics, ces résultats soulignent l’importance des dispositifs de vérification des entreprises à mission, en particulier le rôle des organismes tiers indépendants (OTI), qui encadrent strictement les engagements tout en formulant des attentes particulièrement élevées.

En Italie, la logique est différente. La crédibilité des engagements repose sur un contrôle institutionnel, assuré par l’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato (AGCM) qui veille à la conformité des déclarations des entreprises, en sanctionnant des pratiques jugées trompeuses.

Ces configurations différentes suggèrent que la confiance ne dépend pas seulement de l’existence de mécanismes de vérification, mais aussi de leur lisibilité et de la manière dont ils sont perçus. Mieux rendre visibles et compréhensibles ces dispositifs – qu’ils soient fondés sur la vérification indépendante ou sur le contrôle institutionnel – pourrait renforcer la crédibilité des engagements et encourager l’ensemble des entreprises à ancrer leurs actions dans des pratiques concrètes et durables.

Monica Riviere ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Au sein des entreprises françaises, un censeur est un membre du conseil d’administration sans droit de vote ni responsabilité légale, mais qui participe aux débats. Pourquoi sa multiplication ces dernières années ? Quelles stratégies des entreprises derrière cette nouvelle tendance ?

L’imaginaire collectif tend à voir le conseil d’administration (CA) d’une entreprise comme un groupe d’administrateurs qui votent, conseillent le directeur général et assument une lourde responsabilité juridique. En réalité, dans 25 % des grandes sociétés cotées françaises, une personne supplémentaire siège à la table, qui ressemble à un administrateur et s’exprime comme tel, mais qui n’en est pas officiellement un : le censeur.

Les censeurs assistent aux conseils d’administration, accèdent aux mêmes informations que les administrateurs et peuvent influencer les décisions en coulisses. Leur rôle est à la fois informationnel et lié au contrôle. Ils peuvent fournir de l’information et des conseils lors des réunions du conseil d’administration, mais également transmettre de l’information aux parties prenantes qu’ils représentent.

Pourtant, ils n’ont ni droit de vote ni responsabilité légale et échappent aux règles de gouvernance, comme la limite d’âge ou le genres. Résultat : les entreprises recrutent ou gardent les profils qu’elles veulent, tout en respectant les règles existantes.

Pourquoi les grandes entreprises françaises cotées ont-elles de plus en plus recours à cette pratique ? Sur quels aspects cette « innovation » est-elle problématique ou au contraire bénéfique ?

Notre étude, la première du genre, s’appuie sur des milliers de rapports annuels d’entreprises appartenant au SBF120 (2010–2022) et tente d’apporter un éclairage nouveau au rôle de censeur.

Un « dispositif » populaire

En 2010, 17 % des grandes entreprises françaises avaient un censeur au sein de leur conseil d’administration ; en 2022, elles étaient 22 % et 25 % en 2024.

Les censeurs ont la possibilité d’assister à toutes les réunions, de recevoir les mêmes informations que les administrateurs, de poser des questions, de contester la direction, et ils exercent souvent une influence majeure en coulisses.

La différence avec les autres administrateurs ? Ils n’ont ni droit de vote, ni obligation fiduciaire, ni responsabilité juridique personnelle en cas de problème. Plus important encore, ils sont ignorés par toutes les règles de gouvernance, y compris le Code Afep-Medef de gouvernance d’entreprise et le Code de commerce français.

Ils ne sont pas pris en compte dans le calcul de la taille maximale du conseil d’administration, du ratio d’indépendance ou du quota obligatoire de 40 % de femmes ni dans la limite d’âge qui s’applique à eux. En bref, les entreprises peuvent conserver les membres qu’elles souhaitent au sein du conseil d’administration, tandis que le conseil officiel semble parfaitement conforme sur le papier.

Trois raisons du recours aux censeurs

Nous avons cherché à répondre à la question suivante : pourquoi les censeurs sont-ils devenus si populaires dans les entreprises françaises cotées en bourse ? Notre étude est la première à traiter cette question à grande échelle en recueillant des données sur cette pratique et en expliquant pourquoi elle s’est autant répandue.

Un nombre limité d’administrateurs potentiels

Recruter les meilleurs profils reste difficile pour certaines entreprises. Les petites entreprises cotées en bourse ou celles qui sont récentes ont du mal à convaincre des cadres supérieurs d’accepter un poste d’administrateur à part entière. Pourquoi ? Parce que cela demande un investissement en temps considérable et comporte un risque personnel réel.

Ces mêmes cadres acceptent souvent volontiers un poste de censeur ; ils ont la même influence, mais cela comporte beaucoup moins d’inconvénients. Les données montrent clairement que les entreprises plus petites, plus récentes et moins bien connectées sont nettement plus susceptibles d’avoir des censeurs au sein de leur conseil d’administration.

Aucune restriction légale

Le rôle de censeur au sein du conseil d’administration est un excellent outil pour gérer les contraintes réglementaires. La France impose des limites strictes ; les conseils d’administration ne peuvent compter plus de 18 membres ; pas plus d’un tiers des administrateurs ne peuvent être âgés de plus de 70 ans ; les administrateurs perdent leur statut « indépendant » après douze ans d’exercice et au moins 40 % d’entre eux doivent être des femmes.

Lorsqu’un administrateur apprécié atteint la limite d’âge, perd son « indépendance », ou que le conseil d’administration a déjà atteint la limite de taille, ou encore que l’entreprise a besoin d’un homme supplémentaire sans enfreindre le quota de genre, la solution la plus simple est de faire de cette personne (ou d’un nouveau membre) un censeur.

Rampe de lancement pour de futurs administrateurs

Le poste de censeur est un mécanisme idéal pour « essayer avant de nommer définitivement ». Les conseils d’administration français sont en grande majorité échelonnés, de sorte que chaque administrateur est engagé pour une durée de trois à six ans. Choisir la mauvaise personne coûte cher et peut être pénalisant.

Le fait d’accueillir d’abord quelqu’un en tant que censeur permet au conseil d’administration d’observer comment le candidat se prépare, comment il réfléchit sous pression et comment il interagit avec la direction. Le candidat acquiert une véritable expérience du conseil d’administration sans en assumer la responsabilité.

Environ 25 % des censeurs sont ensuite promus au poste d’administrateur à part entière, et ceux qui le sont, sont généralement plus jeunes et moins expérimentés, ce qui correspond exactement au profil que l’on attendrait pour une période d’essai.

Encadrer cette pratique

Notre étude souligne que le recours aux censeurs peut être considéré sous deux angles différents.

Ce rôle va clairement à l’encontre de l’esprit des quotas de genre, des règles d’indépendance et des limites d’âge, raison pour laquelle les régulateurs français et les sociétés de conseil en vote par procuration, tels que les entreprises ISS et Glass-Lewis, font pression pour le restreindre ou le supprimer. Ces acteurs défendent les intérêts des actionnaires et les meilleures pratiques en matière de gouvernance d’entreprise. Si une entreprise propose un mécanisme allant à l’encontre de la bonne gouvernance, ils s’y opposent.

D’un autre côté, la suppression totale du rôle de censeur nuirait à la capacité des petites entreprises d’attirer des talents et rendrait plus difficile la succession harmonieuse des administrateurs.

Nous recommandons une réforme équilibrée :

• compter les censeurs dans le calcul des quotas afin de mettre fin aux abus les plus évidents ;

• exiger un vote des actionnaires pour leur nomination ;

• ajouter des limites de mandat ;

• renforcer la transparence ;

• et maintenir l’absence de responsabilité afin que le poste reste attractif pour les personnes hautement qualifiées.

Car le censeur est l’une des innovations les plus créatives et les plus efficaces en matière de gouvernance de ces deux dernières décennies. Elle souligne que lorsque les régulateurs multiplient les règles, les entreprises sophistiquées trouvent toujours le moyen de conserver les personnes dont elles ont besoin au sein de leur conseil d’administration. Le censeur au conseil d’administration est la réponse polie mais ferme du monde des affaires à une forme de sur-réglementation.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

À quoi pensez-vous spontanément quand vous entendez parler de violences au travail ? La question mérite d’être posée, tant les manifestations de ce phénomène sont nombreuses et parfois invisibles. Pour lutter contre toutes les formes de violence, mieux vaut être armé pour les reconnaître. Tentative de classification de ces dernières.

Le retentissant procès France Telecom ou le non moins remarqué scandale Orpea nous ont rappelé que la souffrance au travail peut prendre des formes étonnamment violentes, et qu’elle peut frapper tout le monde (les salariés, les managers et jusqu’aux clients eux-mêmes, comme dans le cas Orpea).

Plutôt que le nier ou le minimiser, il faut donc clarifier ce phénomène de violence au travail, pour peut-être savoir mieux l’éviter. Cette violence au travail, qui est souvent réduite au seul harcèlement moral, prend des formes très variées.

Il faut tout d’abord distinguer la violence chaude de la violence froide. La première est plus visible et manifeste, elle est celle qui frappe avec soudaineté et fracas – coups, insultes, rejets, etc. La seconde, plus insidieuse, est celle qui blesse progressivement sans que l’on s’en rende vraiment compte.

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Violences physiques

La première forme de violence, sans doute la plus ancienne, est la violence physique. Dans nos organisations modernes occidentales, elle a certes quasiment disparu, mais elle existe toujours dans certaines usines qui fournissent des multinationales, à l’instar de celles révélées par le scandale Foxconn au Bangladesh ou des logistiques transnationales qui pratiquent l’esclavage moderne. Pour autant, on aurait tort de croire que la violence physique s’arrête aux portes de l’Occident.

Le scandale Orpea a révélé que le système de réduction drastique des coûts aboutissait assez directement à des maltraitances physiques sur les résidents : sanglage sur les lits, soins insuffisants, dénutrition, etc. On note aussi que, parfois, l’usage de la force existe encore dans certaines « institutions totales », comme les prisons ou les camps de réfugiés.

Quand la quête de performance vire au harcèlement

Mais la violence chaude prend le plus souvent une forme plus psychologique, avec le harcèlement moral. Sous sa forme chaude, le harcèlement moral prend la forme d’humiliations, d’agressions verbales, de vexations, ou encore d’intimidations. Cette forme est de plus en plus condamnée par la loi (articles L1152-1 à L1152-6 du Code du travail).

Il faut cependant noter qu’elle est, malgré tout, parfois encore considérée comme « productive » et motivante dans certaines cultures organisationnelles en quête d’excellence (conservatoires de musique élitistes, comme le montre le film Whiplash), dans la haute cuisine, ou encore dans le mannequinat.

Enfin, on peut aussi voir se déployer, dans certaines situations de crise ou d’urgence, ce que l’on peut appeler une violence symbolique chaude. Elle arrive, par exemple, lors de restructurations et de changements imposés de manière descendante et brutale. Ces moments de crise sont vécus de manière particulièrement violente par des individus qui se voient dépossédés soudainement de leur identité métier, de leur culture, de leurs liens sociaux, de leurs routines, et de leur espace de travail. Ce fut le cas à France Telecom, dont les membres durent subir des changements rapides (plan Next, plan Time to Move) et des licenciements massifs (objectif de départ de 22 000 personnes) pour sauver l’entreprise d’un péril financier.

Ces formes chaudes frappent avec soudaineté et sont visibles et manifestes, et donc sans doute plus facilement condamnables par la loi. Mais il n’est pas certain qu’elles causent davantage de souffrances que les formes froides de violences, plus insidieuses et invisibles.

Les formes froides de violence au travail

On ne pense pas toujours, tout d’abord, à la violence physique froide, qui pourtant affecte directement les corps. Ici, je fais référence aux dommages corporels causés par la manière dont le travail est organisé – pénibilité, accidents du travail, cadences excessives, etc. Bien sûr, on pense au taylorisme, système dont l’essence même est d’asservir les corps aux cadences de la machine.

Là encore, on aurait tort de penser que celle-ci n’existe plus que dans les Temps modernes, révolus, de Charlie Chaplin. Il y a toujours des métiers par nature pénibles – éboueurs, aides à domicile, etc. –, et il existe toujours des cadences élevées dans certaines activités. Par exemple, des cas de chauffeurs-livreurs managés par des applications incités à enfreindre la prudence sur la route ont été révélés.

Harcèlement insidieux

Le harcèlement moral prend aussi une forme froide. C’est une violence psychologique, plus insidieuse, dont les victimes n’ont pas toujours conscience. Cela regroupe un ensemble de « techniques » variées, mais qui se ressemblent finalement assez : la placardisation, la mise en bulle, l’emprise, en passant par la stigmatisation de certaines catégories de personnes (les « boulets », les « bois morts » ou dead woods en anglais…).

Indirectement, il y a aussi le déni de violence, qui consiste à nier ou à minimiser la violence ressentie par un salarié (cas des caissières, des infirmières ou des agents d’accueil insuffisamment soutenus face à des clients violents).

La violence de l’euphémisme

Enfin, la violence symbolique froide est la plus invisible et insidieuse. Elle est causée par une forme de rhétorique managériale qui tend à euphémiser ou à nier la réalité organisationnelle, souvent conflictuelle. Elle adopte un langage managérial qui se présente comme la seule alternative possible face à la concurrence et aux marchés.

Il y a aussi, dans un autre registre, les outils de gestion, qui, sous couvert de neutralité et de rationalité, masquent des idéologies et des cadres coercitifs, auxquels les individus sont sommés de se conformer. Par exemple, un entretien d’évaluation professionnel où des indicateurs dans un tableau de bord vont mettre l’accent sur certains aspects du métier ou de l’activité qui ne correspondent pas forcément à ce que le salarié estime comme important. Il lui faudra pourtant se plier à ce cadre remettant parfois en cause radicalement ses valeurs ou son identité professionnelle.

Organisation pathologique et leadership toxique

Ce panorama (non exhaustif) des violences au travail invite à nous interroger sur les organisations pathologiques et les styles de leadership toxiques qui favorisent leur émergence. Cela invite aussi à anticiper les nouvelles formes de violences numériques au travail, et l’on peut déjà entrevoir un lien entre souffrance et intelligence artificielle (surveillance intrusive, stigmatisations automatisées, etc.).

Cependant, en reconnaissant ces formes de violences, il ne s’agit pas de rendre responsables les managers, qui en sont souvent les premières victimes. Le management peut tout autant être empathique, bienveillant et source de bien-être. Au contraire, il s’agit plutôt d’encourager les managers à mieux identifier la violence au travail pour mieux l’empêcher.

Régis Martineau ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.